下降了13.4%。曾经的国民“锅王”跌落神坛，成为

作者 |曾有为来源|品牌观察者（ID：Pinpaigcguan）介绍从代工车间到外资外资，人气逐渐降温的国民火锅大王将如何重燃“我的命运由我做主”创新之火。曾几何时，超级高压锅是千家万户厨房“家居安全”的热门象征。它从一家小型代工工厂一跃成为“炊具之王”，一度红极一时。来源：小红书 然而，最新的财报却无情地给这种热情泼了一盆冷水。 2025年第三季度，苏泊尔营收、净利润双双下滑。这个神社稳健的民族品牌确实感受到了来自市场的寒意。震动的背后，一个更根本的问题浮出水面。来源：苏泊尔官网。当外资持股被紧紧锁定在80%、95%的出口订单深植于SEB渠道、研发投入长期被抑制在2%的低位时时间长了。亲手将苏泊尔奉上神社的外商是否会成为束缚未来的无形枷锁？苏泊尔如何将《我的命运由我做主》的创新之火重新带回SEB的全球棋局中？ “锅王”结构性危机伴随苏泊尔崛起的兴衰，堪称中国制造的经典叙事。来源：网络故事始于“双喜”的代工流水线，积累了简单而扎实的制造实践。转折点出现在20世纪90年代。面对频发的压力锅安全事故，苏泊尔触及“安全”的主要痛点，于1994年率先推出中国第一台“家用安全”压力锅。资料来源：苏泊尔官网。这一步不仅准确回应了时代的需求，也让它一举完成了从幕后到台前的壮观跨越，成功打开了百万消费者的厨房之门。f 中国家庭。这一积极变化得到了财务数据的有力印证。资料来源：浙江苏泊尔股份有限公司2009年、2019年年报 2009年至2019年黄金十年，公司营收从4.25亿元骤降至22.96亿元，规模扩大五倍多，在资本市场上创下了一条有趣的增长曲线。这条陡峭曲线的背后，是由三大支柱强力驱动： 资料来源：互联网外资巨头法国SEB集团的加持，带来了第一阶段重要的技术背书和稳定的出口订单，助力其快速腾飞。资料来源：浙江苏泊尔股份有限公司2024年年报 苏泊尔内销业务支撑了其核心营收。 2024年的数据显示，国内收入将高达149亿元，几乎是海外收入的两倍，是真正的“脊梁”。资料来源：浙江苏泊尔股份有限公司2024年年报 同年年报显示，公司公司派发现金红利22.39亿元，分红比例达到利润分配的100%。这种持续的丰厚回馈机制就像一个强大的吸引器，不断吸引着追求稳定回报的价值投资者，共同维护着苏泊尔的长期信心。然而，看似稳定的三角形形态并不是永远运动的机器。资料来源：浙江苏泊尔股份有限公司2025年第三季度财报显示，2025年第三季度，这份辉煌已经破灭——营收同比下滑2.30%至54.20亿元，净利润同比下滑13.42%至4.26亿元。雪上加霜的是，该公司营收和净利润已连续三个季度下滑，盈利能力减弱的趋势已然明朗。这张卡的报告犹如一记警钟，宣告仅靠规模和渠道的分红周期将逐渐结束。离开。剥夺收入是肤浅的。潜在的危险在于，苏泊尔落入了Seb设定的全球棋局。昔日的“炊具之王”在外资控股模式下面临着身份的严重丧失。它是SEB全球供应链中的关键齿轮，但它在品牌重塑和创新技术方面采取了重大举措，但尚未能够在推动自有品牌方面取得增长。至此，一个重大问题出现了：为何帮助其悄然发展的三大支柱在多次围城中却制约了其未来的发展？背后是从一开始就保留的单向赋权困境——希望越深，就越难以回头。当以前的支柱如今已经围困了外商的如意算盘时，尘埃落定了。为了回答上述问题，我们必须重新审视SEB与苏泊尔之间关系的本质。不可否认，Seb在采购初期为苏泊尔打造了一条“马快车道”nt。依托SEB的全球网络，苏泊尔产品已进入50多个国家和地区，并借助质量和供应链体系，迅速实现规模化和国际化合作。但可以肯定的是，这种深厚的羁绊从强大的“外援”变成了苏泊尔无法打破的“内部奴役”。来源：YouTube 问题的核心在于SEB中国棋局的真实定位。 SEB集团在中国市场布局了清晰的矩阵品牌：来源：特福官网定位大众市场的“摇钱树”，用规模换现金流； WMF依托德国精工、特福，以不粘涂层、温控红点等技术，专注中高端市场。在这场博弈中，SEB通过绝对控制、技术压制和海外渠道垄断，将苏泊尔牢牢固定在“市场把关人”的位置上。该控制逻辑反映了来自 t 的相同频率三个维度，最终演变成制约苏泊尔进一步成长的“三重枷锁”。首先，在资本层面，Seb几乎主导了收入分配格局。资料来源：浙江苏泊尔股份有限公司2024年年报 根据2024年年报，SEB持股比例约为83.18%。同年，公司向股东每10股派发现金红利28.10元，相当于每股现金分配约2.81元。同期每股基本收益为2.82元，现金分红率接近99.6%。资料来源：浙江苏泊尔股份有限公司年报。这意味着利润还没有来得及沉淀在研发和品牌建设的弹性上。医药优先“反哺”大股东。如此一来，苏泊尔造就的资本养分不断被带入SEB的骨干，自身也难以接受。积累足够的资源来扩展其分支机构。 “利润抽取”并非原罪，但再投资能力长期受到挤压，无疑是削弱企业韧性的资本桎梏。其次，技术层面的深度合作将支持者锁定为追随者的角色。资料来源：浙江苏泊尔股份有限公司2025年半年报 苏泊尔与Seb继续深化生产、研发、IT、管理等领域的合作，并多次引进成熟样机，缩短研发周期，降低投资强度。资料来源：新浪财经 与此同时，2020年至2025年，苏泊尔的研发成本率长期维持在2%左右，持续低于小雄电器、九阳等注重自主创新的同行。上述情况共同导致了苏泊尔的研发创新与SEB的路线高度契合。这个“计划的能力圈”“e”看似协同，实则构成了阻碍自主定义和前向布局的创新变革，最终导致其对底层技术的传承。最后是渠道层面的管控。资料来源：浙江苏泊尔股份有限公司年报。而该公司同期海外营收约为74.45亿元，两者规模高度重叠，意味着海外业务约90%来自于SEB系统订单。在此结构下，苏泊尔的出口业务深度融入SEB的全球网络，订单节奏和市场策略更受制于集团的整体优化，可以说，SEB在国外有自己的温室“吃饱”，但其全球命运却很难在很大程度上与SEB捆绑在一起，这是市场的束缚。资本、技术、市场三大桎梏并不是相互孤立的，而是像滚雪球一样越滚越大，形成环环相扣的负循环：资本桎梏吸干了研发的“血液”，从而限制了变革；创新桎梏使得产品难以建立差异化优势，进一步强化对SEB渠道的依赖；由于市场束缚带来的稳定订单和现金流为持续高分红提供了理由，资金束缚也越来越轻。每滚雪球，苏泊尔的自主发展空间就紧张。这样，Seb不仅收获了中国市场的好处，还巧妙地规避了培养潜在竞争对手的风险；而苏泊尔则深陷主机厂的舒适区，难以实现向上突破和技术独立。更严重的是，这样的恶性循环开始侵蚀其存在的基础——消费者信任。来源：中央电视台。当产品创新薄弱时，营销很容易陷入“强叙事”甚至“越界”。苏泊尔此前因发布虚假广告被罚款348万余元，暴露其技术推广诚信危机。核心技术力量的停滞使得公司将“品牌”本身视为最直接的变现工具。然而，当品牌力量太大时，与质量控制和 OEM 的讨论就会破裂。资料来源：有网友评论称自己购买的“苏泊尔”菜板变色、碎裂严重，并直言“家电品牌只代工生产厨房吗？”这引起了轩然大波，社交平台上对各类产品质量把控的抱怨层出不穷，产品质量与品牌承诺之间的裂痕也日渐明显。资料来源：小红书内销主力市场因品牌品质最基本评价出现波动而出现裂痕和声誉。在一些消费者心目中，“安全到家”的记忆已经被“失去安全感”所取代。在此基础上进行横向比较是有指导意义的。来源：央视网 吉利与沃尔沃的联盟以及与SEB、苏泊尔的合作代表了两种不同的跨国合作范式。来源：吉利官网 前者呈现出“战略投资者”的愿景。吉利收购沃尔沃后，保持了沃尔沃的品牌独立性和运营独立性。双方共同建立研发中心，共同开发CMA等基础设施。这一合作模式被认为是中国车企国际合作的里程碑。来源：沃尔沃官网 不仅为沃尔沃带来了XC40等更具竞争力的畅销车型，更有利于开拓主流市场；更重要的是，它还为吉利提供了顶级的技术矩阵，成功孵化了Bra像领克这样的公司，在技术上实现平等对话和共同进化。来源：中国天天都是把蛋糕做大的良性循环，激发了双方变革的活力。另一方面，SEB和苏泊尔则更接近“财务总监”的角色。 SEB通过其地位持有者，将苏泊尔深度融入全球供应链。技术流主要是单向输入，核心是最大化实现战略协同和财务回报。优势在于运营稳定、回报看得见。代价是被收购方的独立变革动力被扼杀；而对出口销售的依赖，严重拖垮了苏泊尔的渠道能力，几乎成为SEB全球订单的被动执行者。最终，两种车型之间的资本取向差异显而易见：吉利将沃尔沃的利润视为“未来的种子”，并持续投资于联合研发，以实现沃尔沃的目标。追求长期回报； SEB将苏泊尔的盈利视为“成熟的果实”，通过高额股息兑现当期盈利。这种反差清晰地指向了一个关键命题：在跨界合作中，控制权与权益的平衡增长决定了企业的最终命运——是成为希望逐渐紧缩的“高级工薪族”，还是中途不断变化的“先锋价值”。逃离棋盘困境以及如何破局。明知被动，苏泊尔并没有站出来，但其试图“翻船”的举动也暴露了其在重重阻力下无法达到自己的预期。这种困境首先体现在资本的束缚上。在智能厨电、高端厨电等高增长赛道上，苏泊尔的布局速度落后于同行。这背后是SEB为保证股息回报、避免内部品牌欺骗而限制高端投资的现实原因。冲突，以及 sarshake 重新调查的灵活性。问题还不够多。资料来源：方太官网 苏泊尔近年来研发费用率长期在2%左右波动；像方太这样的行业龙头全年研发投入保持在营收的5%以上，为高端发展奠定了坚实的技术基础。来源：书影网 这种投资缺口直接体现在市场表现上：苏泊尔高端系列产品受到市场强烈反响，2024年市场份额将从8%进一步下滑至6%，难以实现有效突破。与此同时，技术突破的弱点更加明显。资料来源：中国经济网 截至2024年，苏泊尔1794件专利中，主要发明技术专利权值不足12%，且大部分集中在外观设计和结构改进，反映出研发资源主要投入到工艺上。本质优化而不是基础创新。资料来源：浙江苏泊尔股份有限公司2008年每日关联交易公告 同时，高端科技产品大部分来自SEB集团。双方的合作模式逐渐从苏泊尔早期支付销售额3%的技术许可费转变为SEB的一级指定制造商。资料来源：浙江苏泊尔股份有限公司，2025 每日方交易预计每日公告。根据双方长期合作协议，这是SEB生产的产品，利润率几乎锁定在18%左右。也就是说，代工业务“能赚多少钱”，苏泊尔没有最终决定权。尽管效率提升、成本降低，但收入增长空间依然有限。如果收入难以积累，就很难支撑高风险、长期的研发投资。连锁反应也很明显——在主要技术方面像电机、智能算法这样的东西，独立研发成果是相当困难的。资料来源：苏泊尔 据第三方媒体报道，其核心炊具品类的周转周期干脆延长至18个月，低于行业先进水平。时隔七年才在官方宣传中推出的“钛无涂层”炒锅的漫长酝酿期，也印证了变革步伐的缓慢。最终，这一切导致mbrand营销“话语权太多，但转化不够”。来源：苏泊尔公众号 虽然苏泊尔先后签约王源、范丞丞等流量明星，推出哆啦A梦等品牌IP产品，试图征服Z世代和家庭用户。来源：淘宝 然而，由于核心技术不足、性能滞后、产品迭代缓慢，很难将人气转化为可持续的竞争。资料来源：浙江苏泊尔股份有限公司2021年全年业绩d 2024年年报缺乏基础支撑，“新瓶装旧酒”质疑时有出现，导致回购率持续低迷。内销增速将从2021年的10.8%下降到2024年的-1.21%，由正转负，市场已经给出了答案，好在天空才是极限。说到破局，答案或许就在于苏泊尔的老本行——将“救赎”做到极致。对安全的奉献是其作为民族品牌最深厚的资产。 SEB可以提供技术，但无法提供对中国厨房的理解和情感信任。来源：苏泊尔官网。最新的“四防”体系正是针对中国厨房的主要痛点。从技术上来说，“防干烧”“防爆炸”深度适应了中国烹饪的需要。数字工具，例如专为老年人健忘而设计的智能防火保护（ADA）长期煮汤时主动调整火力，也从产品的功能到服务的理解和考虑，提升了安全性。资料来源：中华网 从其对“安全厨房”的重视可见，该公司明确将“安全”作为品牌的核心价值。归根结底，苏泊尔的方法在于完成自身的身份转型——从SEB体系中的“市场看门人”到能够自我成长的“价值先锋”。或许，守护中国厨房的安全，就能在SEB的全球棋局中为自己赢得更广阔、更自由的天地。写在最后，今天的苏泊尔就像是一只经历着冷热搅拌的锅。过去的辉煌是持续不断的文火；而市场的突变和时间的流逝却是意想不到的冷水。经过这样的刺激，马会不会把锅身弄碎了，还是会无聊制造出更硬的质地呢？测试不再是在表面涂层过程中，而是在其本身失去外资组合后的信心和产品创新。随着世界工厂红利越来越强，增加国内产量的呼声也越来越强烈。苏泊尔是甘心继续做塞布棋局中稳定的“过河棋子”，还是敢于冲破桎梏，成为自己命运的“棋手”？如果锅是冷的，可以随时重新加热。但一个品牌的生命力并不在于它有多热，而在于当火即将熄灭时，它能否在希望与自由之间找到自己的道路。在全球化与本土化之间，苏泊尔能否重新燃起火力，等待下一轮沸腾？答案不在财报中，而在每个中国厨房的选择中。你对此有何看法？你会支持这个“国锅”吗？欢迎在评论区分享你的看法和意见，谢谢。