宗福妮重启娃哈哈，一切都结束了

据10月24日公开报道，多家媒体援引经销商消息及独立消息证实：10月23日晚，宗馥莉控股的宏盛系向经销商发出通知，明确2026销售年度将继续使用“娃哈哈”品牌开展业务。 “2026年继续卖娃哈哈”短短一句话的背后，是市场给出的无声答案。 ▲ 图片来源：36氪 这个反面已经流传很久了。 9月中旬“小总宝宝”计划公布后，全国一些大商家集体选择观望。合作了30多年的卖家宁愿不交押金，也不愿向宏盛账户注资。他们的担忧很直接：作弊他们留下的“娃哈哈”字样比鸿盛生产线还要多。当收到新品牌的货物时，初始投资可能会损失。宗馥莉不会明白其中的重要性经销商网络的效率。宗庆后凭借三十年的人脉打造的渠道，难道可以轻易被“专业升级”所取代吗？当竞品开始通过宗泽厚的代言来吸引投资时，宏盛的新品牌策略已经没有了试错的余地。如果消费继续下去，交易者只会回归更安全的选择，宏盛将彻底失去市场基础。 ▲ 图片来源：微博 事实上，宏升的转型困境从出生起就已经注定。作为原来的娃哈哈代工，即使发展成为全链条业务，在生产端也是强势玩家。虽然它可以创造出与娃哈哈口味相似的产品，但却无法在消费者心目中创造出“产品=娃哈哈”的认知。笔者始终认为，生产线可以复制，但品牌记忆不可复制。娃哈哈的品牌价值从来不是商标那么简单。这是的足迹宗庆后带着他的推销员走遍全国，超市货架上二十年来一成不变的包装，还有铭刻在几代人味蕾里的童年记忆。宏盛申请了45个“挖小总”相关商标，却犯了一个根本性错误：新品牌要想撼动老品牌，至少需要上亿的广告费和几年的市场教育。面对残酷的现实，宏盛除了转身拥抱娃哈哈，还有其他选择吗？这个它生产了十几年却从未真正拥有的品牌，最终成为了唯一的救命稻草。这场闹剧最讽刺的是，宗福尼想要摆脱贴牌标签，却用实际行动证明“产能永远是依附于品牌价值的”。可以说，宗馥莉的轮换本质上是对父亲商业逻辑的妥协。父亲和女儿呃从来都不是同一类型的企业家。宗庆后建立了一个以“维持人际关系”为基础的商业帝国。他会亲自参加经销商的婚礼，并在员工遇到家庭问题时进行干预。宗福尼接任后推动组织架构调整，希望以现代人事管理取代“家长式管理”。但娃哈哈的背景早已被“人情”渲染。 ▲ 图片来源：视频截图 宗庆后期间，经销商可能会约定押金支付，销售活动也可能会有所调整。然而，在宗馥莉团队的领导下，卖家被要求将保证金从150万提高到200万，这只在市场动荡期间增加了压力。管理温度的差异，让商家感觉“少了熟悉的娃哈哈”，自然不愿意全力配合。笔者特别了解宗馥莉的来历改革的最终意图。传统商业的人际网络中，确实存在着效率低下、权责不清等隐性问题。但他忽视了一个重要的点：改革需要缓冲区，不可能一刀切地取得成功。就像从老树干上砍下树枝一样，必须先耕耘土壤和肥料，然后轻轻修剪。直接砍断主枝会导致树死亡。企业改革不也是这样吗？忽视根本性的变化只会削弱多年来建立的信任。家庭纠纷变得更加棘手。宗继昌等兄弟提起的诉讼不仅冻结了资产，还暴露了内部裂痕。员工一个多月见不到老板，国有股东也对公司的运作提出质疑。在这种情况下，宗馥莉的现代化改革还能实施吗？没有内部团结，如何说服卖家承担风险克？而这次逆转并不是结束，而是新游戏的开始。接下来，宗福妮必须面对的主要问题是：如何在“遵循制度”和“维持人情”之间找到平衡？他可以保留现代管理的框架，但在经销商的规则上留下足够的灵活性；他或许会推动娃哈哈品牌的复兴，但他不能失去“民族品牌”的根基。毕竟脱离了品牌根基的维新只不过是空中楼阁。从股权结构来看，娃哈哈真正分拆并不现实。国有资产持股46%，要求经营业绩稳定；宗福提持有29.4%的股份，宏盛需要品牌使用权才能生存；企业家需要熟悉的品牌来维持生计。三者利益紧密相连，“彻底分家”只会两败俱伤，让三者相互伤害。抚摸产品以获得好处。企业改革不是要摧毁过去，而是要继承传统。和娃哈哈的产品一样，既要保持经典口味留住老顾客，又要推出低糖版本来吸引新消费者——传统与现代从来不冲突，反而可以相辅相成。参考消息：深圳新闻联播：“大逆转！”宗福妮重磅推出娃哈哈》